Kurumsallaşma ve İyi Yönetişim

Türkiye’deki Aile Şirketleri için ne olduğu doğru anlaşılamayan kurumsallaşmanın felsefesini anlatmaya ve iyi yönetişim ile olan ilişkisini de tanımlamaya çalıştım. Anlatım esnasında, herhangi bir arama motoru ile kolaylıkla ulaşılabilecek ve bir işe yaramadığı bilinen klişe tanımlardan uzak durdum, iyi anlaşılabilmesine yardımcı olacağını zannettiğim farklı benzetmelerden yararlandım. Bazen kurumsallaşmanın ne olduğunu, bazen de ne olmadığını göstermeye çalıştım.

Kurumsallaşma özünde; ben olmaktan, biz olmaya geçmektir. Totaliter bir rejimden, demokrasiye veya kapalı bir ekonomiden, açık ve rekabetçi bir piyasa ekonomisine geçmek gibidir. Totaliter rejimin liderleri ile kurumsallaşmamış aile şirketlerinin liderleri birer padişah gibidirler. Biri kendisini ülkenin sahibi, halkını tebaası; diğeri de şirketin sahibi, çalışanları da köleleri zanneder. Biri sokaktaki insanın, diğeri de çalışanın ihtiyaçlarını belirlemeyi kendine hak görür. Her ikisi de kendi kapasitesinin üstünlüğüne inanır ve verdiği her buyruğu yerine getireceklerle birlikte çalışmak ister. Farklı görüşleri olanlar ya da itirazlarda bulunanlar, her ikisi için de hadlerini aşan ve cezalandırılmaları gerekenlerdir.

Elbette, yukarıdaki en uç tanımlamalar, demokrasiye ve/veya kurumsallaşmaya özenen örneklerin tamamı için geçerli değildir. Ancak, iş’in özü “ben buyururum onlar yapar” dır. Bu nedenle, demokrasi öncelikle ülkeyi liderinden, kurumsallaşma da şirketi sahibinden korur. Demokrasilerin kalitesi, ülkeleri liderlerinden, kurumsallaşmanın kalitesi de şirketleri sahiplerinden ne ölçüde koruyabildiği ile anlaşılır. Demokratik ülkelerde birey, kurumsallaşmış şirketlerde de çalışan, gelişimin ihtiyacı olan tüm kaynakları harekete geçirebilecek ve bu maksatla özgürlüğü kısıtlanmaması gereken en temel kaynaktır.

Yukarıda tercih ettiğim yöntem ile kurumsallaşma için ortaya çıkarmaya çalıştığım en önemli vurgu, insan kaynağına olan bakış açısıdır. Başka bir deyişle, aile şirketlerinin kurumsallaşmasını sağlayan da, engelleyen de insan kaynağına olan bakış açılarıdır. Kurumsallaşmamış yapılarda şirket sahipleri yapılacakları söyleyen liderler; çalışanlar da söylenenleri uygulayan idarecilerdir. Kurumsallaşmış yapılarda ise şirket sahipleri yapılacakları dinleyerek karar verenler; çalışanlar da uyguladıklarını sorgulamaları ve iyileştirmeleri beklenen yöneticilerdir. Her iki tanım arasındaki farklar, kurumsallaşma sürecinin dönüşüm odaklarını gösterir.

Yukarıda verdiğim benzetmeden yola çıkmaya devam edersek; kendisini ve görüşlerini çok fazla önemseyen ülke liderlerinin, farklı görüşleri ve talepleri, kendisine ve sahibi olduğunu zannettiği ülkesine saldırı olarak algılaması, demokrasinin var edilmesi ya da ilerlemesinin önünde başlıca engeldir. Aynı şekilde, kendisini ve görüşlerini çok önemseyen patronların, farklı görüşleri ve talepleri, kendisine ve mutlak sahibi olduğunu düşündüğü şirketine saldırı olarak algılaması, kurumsallaşmanın önündeki başlıca engeldir.

Yanlışların doğru zannedilenler olduğunu bilmeyen ve cebinde dolaştırdığı doğruları masaya yatırma olgunluğunu gösteremeyen liderlerin, gelişime engel olan zihinsel yapılarını değiştirmeden, her iki konuda da yol alınması ve dönüşümün mimarı olmaları söz konusu değildir. Bu nedenle, kurumsallaşamayan ya da kurumsallaşmanın ne olduğunu bilmeden yola çıkıp süreci tamamlayamayan şirketlerin sayısı, sürdürülebilir düzeyde kurumsallaşabilmiş olanlardan kat ve kat daha fazladır.

Kurumsallaşma sürecinin başlıca dönüşüm odakları; şirket sahiplerinin yöneticiliği profesyonellere devrederek girişimciliğe terfi etmeleri, idareci olan çalışanların yönetici yeteneklerinin geliştirilmesi ve eşanlı yönetici niteliklere sahip insan kaynaklarının değerinin anlaşılması, kişisel akıl düzeylerinden kolektif akıl düzeylerine geçilmesi ve organizasyon, iş modeli, fonksiyonlar, rol dağılımları, iş akış ve süreçleri ile prosedürlerin iki dudak arasından kurtarılarak, akademik yaklaşım ve formatlara sahip yazılı platformlarda var edilmesi ve kişisel tecrübelerle sınırlı alaylı bir düzen yerine, mektepli bir sistem içerisinde iyileştirilen ve sonuçları analitik ortamda izlenen dinamik bir yenileşme sürecine kavuşturulmasıdır.

Kurumsallaşmanın ne olduğu kadar, ne olmadığının ve nasıl gerçekleştirildiğinin de kendisinden beklenenlerle ilgili önemi yüksektir. İyi yönetişim (good governance) ilkeleri, öncelikle hissedarlar için sahibi olduklarını düşündükleri şirketlerin diğer çıkar ortaklarını ve hangi ilkeler içerisinde çıkar birliğinin sağlandığını göstermek açısından belirleyicidir. Başka bir deyişle, hissedarı oldukları şirketlerinin gerçek sahiplerinin kendilerinden ibaret olmadığını ve mutlak sahibi olduklarını düşündükleri şirketler üzerinden amaçlarına ulaşabilmeleri için kendileri dışında kimlerin eşanlı mutlu edilmek zorunda olduklarını görmeleri şarttır.

Bu nedenle, öncelikle bilinmesi gereken kurumsallaşmanın, hiyerarşiyi gözeten bürokratik bir yapılanma olmadığıdır. Kurumsallaşma; sermaye yaratma kaygısı olmayan kamu kurumları için maliyet odaklı, sermaye yaratmak zorunda olan özel sektör kurumları için de kar odaklı kurgulanan ve verimsiz davranışlara izin vermeyen bir ortak akıl ile aynı yöne doğru hareket eden işbirliği sistemidir. Başka bir deyişle kurumsallaşma; kurum ya da şirketlerin çıkar ortaklarının (hissedarlar, yöneticiler, çalışanlar, iş ortakları, taşeronlar, müşteriler, devlet, toplum ve çevre), ortak amaçlarına ulaşmak için işbirliği içerisinde, aynı yöne doğru hareket etmelerini sağlayan “verim odaklı” bir araçtır. Ortak amaç ise “tüketici ve kazanç memnuniyetinin” tüm çıkar ortakları için bir arada sağlanması ve sürdürülebilir kılınmasıdır.

Gelişmekte olan ekonomilerin, para birimlerinin kontrol edilemeyen rezerv para hareketleri ve ürünlerinin global markalar karşısında savunmasız kalmaları nedeniyle, şirketlerinin yurt içi ve yurt dışı pazarlarda tutunmak ve piyasa değerlerini korumak açısından ne denli kırılgan oldukları bilinen bir gerçektir. Bu nedenle, şirketler her yıl bir öncekinden daha fazla sertleşen rekabet ortamlarında, organik büyüme yanında inorganik büyüme fırsatlarına yönelmek, halka açılmak, birleşme veya ortaklıklar yapmak, şirket hisselerini satmak ya da pazardan çıkmak gibi kararları doğru zamanda alabilmek için sürekli daha iyi yönetilmek zorundadırlar. Kurumsallaşmayı henüz başaramamış olan Türk şirketleri için daha iyi yönetilmenin ertelenebileceği başka bir baharın kaldığı ise şüphelidir.

Değerli dostum Prof. Dr. Ümit Erol ile birlikte yazdığımız, Ekim 2011 de yayınlanan “21.Yüzyıl Kapitalizmi” kitabında, 2008 Global Finans Krizinin, Kuramsal Ekonomi ve İşletme Yönetimi Açısından Yapısal Analizini yapmaya çalıştık. Kitabımızda, Kuramlar Yeterli mi? Global Finans Krizi Neden Öngörülemedi? Neden Tanımlanamıyor? Neden Tekrarlanacak? Sorularının cevaplarını aradık. Devam eden belirsizlik içerisinden, bugüne kadar yaşanan hemen tüm gelişmeleri tahmin ederek okuyucularımızla paylaştık.

Kriz sonrası tercih edilen parasal genişleme politikasının terk edilmesiyle, gelişmekte olan ekonomilere sağlanan hata yapma marjı ortadan kalkacaktır. Bu nedenle 2014 yılının, mikro ekonomide, özellikle kurumsallaşamadığı için doğru pozisyon alma, aksilikleri yönetme ve sorun çözme kapasitesi düşük olan aile şirketlerinde geri gidişlerin artacağı bir yıl olma olasılığı yüksektir.