Yönetimde Üçüncü Jenerasyon

Uzun yıllar devlet tarafından uluslararası rekabetten korunarak adeta serada yetişen yerel şirketlerin hemen tamamı aile şirketleridir. Bu şirketlerin çoğu yanlışlarının bedellerini tüketicilere ödettikleri için geçmişten yararlı dersler çıkarabilme fırsatını da bulamamışlardır. Sınırların giderek ticarete açılması, söz konusu şirketlere uluslararası rekabet korkusunu salmıştır. Karizmatik yapıları ile geldikleri bugünlerden, yarınlara aynı yöntemlerle gidemeyecekleri endişesi yaygınlaşmıştır. Bu olgu sonucunda piyasalar kurumsallaşma projelerinden, marka yaratma çabalarından geçilmez olmuştur. 

Benim yaşadıklarımla duyduklarım üst üste koyulduğunda bir çok benzer vaka ortaya çıkmakta, özellikle bir tanesi kurumsallaşma sürecinin başlıca engeli olarak genel kabul görmeye başlamaktadır.

Genellikle aile üyeleri ya da aileye yakın değişmez liderler tarafından yönetilen aile şirketlerinde, söz konusu yöneticiler kendi doğrularını gerektiğinde kullanmak üzere ceplerinde taşımaktadırlar. Başka bir deyişle, bir yandan yönetim danışmanlarına kurumsallaşmak için başvurmakta, bir yandan da yapılanları kendi doğruları ile test etmektedirler. Bu olgu davranış bilimleri açısından son derece doğal bir savunma refleksidir. Sahibi olduğu ya da sahiplendiği şey için en doğrusunu kendisi bilir , kendisi dışında hiç kimsenin parmağı taşın altında değildir. Ancak, aynı olgu işletme ve yönetim disiplini açısından istenmeyen ve bertaraf edilmesi gereken, sistemden soyut bir denetim mekanizmasıdır ve kurumsallaşmaya engeldir. Genellikle görevlerin bir türlü devredilemediği oligarşik yapılanmalarda gözlenen davranış kalıbının bir benzeridir.

Buradaki zorluk ve sık düşülen yanılgı nedir? Kurumsallaşma projelerinin felsefesini ve uygulama prensiplerini, sözünü ettiğimiz patron ya da liderler kağıt üzerinde iken genellikle çok beğenirler ve içtenlikle onaylarlar. Ne olursa uygulama esnasında olur. Öngörülen roller için genellikle kurum içerisinde yeterli yetişmiş eleman yoktur. Aile şirketlerinde usta çırak ilişkisi ile düşük profilli çalışan elemanların proje gereği öne çıkarılması endişe verir. Kurum dışından gelenler ise birikmiş tecrübeleri yanında problemlerini de beraberlerinde taşırlar. Patron ya da değişmez liderler, ön ayak oldukları transformasyona, sistemin hem çalışanlara yardımcı olacağı hem de çalışanların katkıları ile gelişeceği sürece tahammül etmeyi başaramazlar.

Kağıt üzerinde onayladıkları projeler uğruna, kurumları düne kadar değer vermedikleri 2.-3. Sınıf adamlara emanet edilmektedir. Bu gidişi durdurmak gerektiğine inanırlar. Yönetim danışmanlarına söyleyecek gerekçeleri hazırdır; anlatılan, yazılan ve çizilen ne varsa hepsi mükemmel şeylerdir. Ancak, bu yöneticilerle bu işler olmaz. Çok sık duyduğum benzer nedenlerle rafa kaldırılan sayısız kurumsallaşma projeleri yaşanmış ve yaşanmaktadır!.. Diyelim ki haklılar. Patronlar ve/veya değişmez liderler ölünce ne olacak? Giderek düşen verimle aynı süreçleri kurumlar daha yüksek maliyetlerle kaçınılmaz olarak yeniden yaşayacaklardır.

Kurumsallaşma projelerinde sistem ön plandadır. Çalışmanın başlarında belirlenen roller ile rollerin gerektirdiği niteliklerde elemanların buluşması ihtimalleri düşüktür. Bu açıdan ilk bakışta kurulacak sistemin riski yüksek algılanabilir ancak, kolektif aklı ile her durumda bir önceki karizmatik yapıdan daha verimli sonuçlar alacağı kesindir. Sistem gerçek yöneticilerini iki sonraki aşamada öne çıkaracaktır. 

Birinci aşamada, kısmen karizmatik yönetim alışkanlıklarından etkilenmiş olanlarla, yenilerin oluşturduğu melez bir yapılanma sağlanacaktır. Ancak, süreç kesintiye uğratılmaz ise ikinci aşamada, tümüyle sistem içerisinde yetişmiş yöneticiler rolleri üstlenecekler ve kurumsallaşma başarılmış olacaktır. Bu yönde inançları tam olan üçüncü jenerasyondan sonra geriye dönüşler giderek zorlaşacaktır. 

Birinci jenerasyon yöneticilerin bu gerçeği bilerek sistemin bir parçası olmayı içlerine sindirmeleri ve sürece katkıda bulunmaları gerekir.