Yönetim Danışmanlığı (2)

8 Ekim 1999’da yazdığım yazıda, yönetim danışmanlığı ile ilgili gözlemlediğim bazı olguları siz okurlarımla paylaşmıştım. Yönetim danışmanlığı hakkında çeşitli yazarlarca özü aynı olmakla beraber farklı tanımlar yapılmıştır. Geniş anlamda bir tanım yapmaya çalışırsak, yönetim danışmanlığı, kurumların doğru kararlar almalarına ve uygulamalarına yardımcı olacak organizasyonlara sürekli sahip olabilmeleri için yol gösteren bir hizmet dalıdır.

Her kurum aynı doğruyu üretmeyebilir ya da doğru kurumlara göre değişebilir. Doğrular evrensel ve konjonktürel olduğuna göre, değişikliğe kurumun mevcut yapısı neden olur. Örneğin, Daimler Benz ile Chrysler’ in ve/veya Fiat ile GM’ in birleşmesi ne kadar doğru ise, BMW’nin Rower’ i  elinden çıkarması da o kadar doğru olabilir. Keza bir holding, bazı şirketleri için büyüme ve evlilikler öngörürken, eşanlı olarak bazı iş kollarından da çıkabilir.

Gelişmiş ekonomilerde kurumların doğru yönde olduklarının ilk onayı borsalardan gelir. Açıklanan kararların doğruluğu ya da yanlışlığı öncelikle hisse senetlerine yansır. Aynı süreçte, sorumluluk sahibi kurumlar büyük bir ciddiyetle alınan kararları uygularlar. Bu oluşum, hissedarların ortağı oldukları kurumlarına olan güvenlerini de arttırır. Reel sektör ile doğrusal iletişimi güçlü borsaların yer aldığı piyasalarda doğru yatırım yapanlar finans sorunu yaşamazlar. Türkiye gibi reel sektör sonuçlarına özürlü borsaların yer aldığı piyasalarda ise, yatırım yaptığımız için durumumuz sıkışık diyen kurumlar çoğunluktadır.

Elbette her şeyin çok süratli değiştiği piyasalarda, her kurum, her yeni duruma yeniden en optimal pozisyonu alabilme kabiliyetinde ve esnekliğinde olmalıdır. Yönetim danışmanları, kurumlara değişimleri algılayabilme ve doğru cevaplayabilme yeteneklerini kazanmanın yollarını gösterirler. Kurum yöneticileri de söz konusu yeteneklerini geliştirmek için çaba sarf ederler. Ne yazık ki gözlemlerimde yönetim danışmanları ile kurum yöneticileri işbirliğinin bu yönde gelişmediğini tespit ediyorum.

Yukarıda anlatmaya çalıştığım şekilde, özünde nitelikli ve bilimsel bir algılama düzeyi gerektiren ve son derece dinamik cevapları içeren yönetim işlevi, ülkemizde çoğunlukla statik bir boyutta ele alınmaktadır. 

İsimlerini veremeyeceğim bir çok kurumun yeniden yapılanma adı altında yürüttüğü çalışmalarda yararlanmaya çalıştığı araçlar, bazen patronları, bazen yöneticileri, bazen de bizzat yönetim danışmanları tarafından şu veya bu nedenle bana gösterildiğinde, genellikle benzer yöntemler kullanıldığı ve rahatsız edecek kadar benzer gelişmeler yaşandığı dikkatimi çekmektedir. Yüzeysel açıdan bakıldığında yararlı ve gerekli görülen, ancak sorgulandığında neye hizmet ettiği iyi anlaşılmamış araçlar kullanılmaktadır. Danışmanlar daha çok araçları amaç edinmekte, kurumun temel beklentisini ise gözden kaçırmaktadırlar. 

Örneğin, hemen her kurumda arama konferansları düzenlenmekte, anketler yapılmakta, vizyon, misyon ve hedefler belirlenmeye çalışılmakta ve genellikle tüm kurumlar ilk satıra lider olmayı yazmaktadırlar. Sadece bu olgu bile yapılan çalışmaların gerçekçilikten ne kadar uzak olduğunu göstermeye yeter. Pazar payını yükselteceğiz, gelirimizi iki katına çıkaracağız vb. sloganlar yerine tüketiciye daha iyi hizmet vermek için neler yapmalıyız sorusunun cevabını arayan samimi örnekler yok denecek kadar azdır.

Geçenlerde basına, dikkatli okuyucuların gözünden kaçmadığını zannettiğim bir gelişme yansıdı. İskenderun’da yıllarca vergi rekortmeni olmuş, deniz taşımacılığı sektörüne hizmet veren bir broker işlerini tasfiye kararı aldı. Bir çoğumuz kendilerini, kurumsallaşmayı başaramamış olmakla üstü kapalı da olsa eleştirdik. Eğer yeniden yapılanma, kurumsallaşma ve/veya yeni ortaklıklar kararları alsalardı, bunları daha alışılmış bir gelişme olarak algılayacak ve alkışlayacaktık. Bir yönetim danışmanı önerisiyle ya da kendi başlarına çekilme kararı alarak, belki de en doğru pozisyonu aldılar. Yıllarca kazandıklarını kaybedecekleri bir maceradan kendilerini alıkoydular ya da yanlış bir karar alarak yıllarca kazandıklarıyla elde edecekleri fırsatları kaçırdılar. Bu sorunun cevabı belirsizdir. Ancak, müşterileri onlarla ya da onlarsız mallarını taşımaya devam edeceklerdir.

Yönetim danışmanları, kurumları standart sloganlar ve yöntemlerle yeni organizasyonlara zorlamak yerine, öncelikle konumlarını gözden geçirmelerine ve mevcut imkanları ile pazardaki fırsatları bağdaştıracak analizlerde bulunmalarına yardımcı olmalıdırlar. Gerçekçi, başka bir deyişle ayağı yere basan beklentiler için organize olmak eşanlı yaşanacak ikinci aşama olmalıdır.